Blog Eerste Hulp Bij Culturele Ontwikkeling

In MMNieuws van deze maand schrijf ik over cultuurfondsen (voor de pdf: klik hier). Het is een kleine expeditie door het woud aan vormen en initiatieven. Opvallend vaak bereikt ons de laatste tijd de vraag of we willen helpen bij het opzetten van een publiek of publiek/privaat cultuurfonds. Waarom dit verschijnsel momenteel zo'n grote vlucht neemt beschijf ik in het artikel. Overheden die er over nadenken om van een cultuurfonds gebruik te gaan maken, adviseer ik zeven stappen te zetten:

1. Bepaal wat er bereikt moet worden. Bijvoorbeeld: gaat het om het vereenvoudigen van de uitvoering, om het realiseren van matchingsconstructies of om het doorbreken van de gevestigde orde?
2. Zoek partners in particuliere hoek. Denk aan de gekende fondsen, maar zoek ook naar onbekende fondsen die tot dusverre in de luwte opereerden.
3. Organiseer draagvlak: leg aan de volksvertegenwoordiging voor wat er bereikt moet worden en hoe dit in zijn werk kan gaan, maar neem ook het culturele veld mee in het proces.
4. Wijs een kwartiermaker aan. Fondsen komen er niet vanzelf, zeker niet als het ppp-constructies zijn die gebouwd moeten worden.
5. Zoek een voorzitter die als boegbeeld en ambassadeur kan dienen. Zeker in de beginperiode is dit van groot belang.
6. Regel de backoffice. Een goede administratieve organisatie is essentieel voor een fonds. Kleine fondsen kunnen wellicht gebruik maken van de diensten van een grote broer.
7. Bepaal de modus operandi. Wordt er gewerkt met een matchmaker? Kunnen er aanvragen worden gedaan? Wie beoordelen er? Communiceer over de werkwijze met politiek en cultureel veld.

Eerder schreef ik ook al over de opkomst van de lokale cultuurfondsen. Zie: Cultuurfondsen: nieuwe vormen geven nieuwe impulsen (2014).

In de achterliggende periode begeleidde ik (samen met BMC-collega Toine van Helden) twee regiobibliotheken die op zoek zijn naar de meerwaarde van samenwerking. Voor hen zetten we de actuele trends en ontwikkelingen op een rij. Daarmee identificeerden we de belangrijkste variabelen die invloed hebben op de toekomst van de openbare bibliotheek. Ook gaven we aan hoe we verwachten dat deze zich verder zullen ontwikkelen:

Vervolgens maakten we toekomstscenario’s geënt op deze ontwikkelingen. Scenario’s schetsen werelden waarin organisaties terecht kunnen komen, maar waarop ze zelf geen invloed hebben. Door scenario’s te gebruiken wordt de kennis en het voorstellingsvermogen binnen organisaties gemobiliseerd. Dit maakt dromen en nachtmerries bespreekbaar en mobiliseert ratio en emoties. Onze scenario’s gaven weer hoe de omgeving van de bibliotheek er in de toekomst naar verwachting uitziet. Daarna ontwikkelden we beleidsvarianten: alternatieve mogelijkheden waarmee de bibliotheken kunnen reageren op de verwachte wereld. In overleg met de bibliotheken maakten we er vijf, waarna het volgende beeld ontstond:

De bibliotheken in deze casus kozen voor de optie van ‘de ondernemende bibliotheek’ en hebben die met ons verder uitgewerkt. 

Door Paul van Oort en Cor Wijn.

Theaters hebben het moeilijk. Onder de kop ‘Crisis in het middelgrote theater’ schreef De Volkskrant op 30 april jl over de overlevingsstrategieën van podia. Oorzaak van de crisis: bezuinigingen van gemeenten. Jammer dat de krant zo tekort schoot, zowel qua diagnose als qua oplossingsrichtingen (“mixen, switchen, doorzetten of sneuvelen”). Ten eerste omdat er meer aan de hand is dan alleen gemeentelijke bezuinigingen, ten tweede omdat de journalist ten onrechte de zalen met 200 stoelen typeert als ‘middelgroot’ (en daarmee de problematiek vertekent) en ten derde omdat de krant bij de oplossingen alleen oog heeft voor de programmering, terwijl er ook aan de knop van de bedrijfsvoering kan worden gedraaid.

Bij middelgrote theaters (500-750 stoelen) zien wij momenteel de volgende knelpunten.

1. Het ontbreekt aan doelstellingen, een strategisch plan en financiële reserves;
2. De (geslonken) subsidie is vaak net voldoende voor het dekken van de gebouwgebonden kosten;
3. Gemeenten willen dat de culturele organisaties lokaal meer gaan samenwerken en soms opgaan in één bedrijf;
4. Er is minder hoogwaardig gesubsidieerd (lees: goedkoop) aanbod;
5. De toegangsprijzen voor het culturele aanbod worden (te) hoog.

Als we naar de bedrijfsvoering kijken, dan zijn handelingsperspectieven (in oplopende mate van impact voor het publiek) de volgende:

1. Versterk de financiële en organisatorische slagkracht op bestuurs- en directieniveau;
2. Kijk naar de manier van afschrijven van het gebouw. Afschrijvingen pakken lager uit over een langere periode (bijv.40 in plaats van 30 jaar). Ook kan de afschrijving plaatsvinden op basis van restwaarde in plaats van naar nul. Een andere optie is de boekwaarde van het gebouw naar beneden bij te stellen. Een combinatie van deze opties is natuurlijk ook mogelijk;
3. Vervang vaste betaalde krachten door freelancers en vrijwilligers. Met name aan de inzet van vrijwilligers kunnen theaters meer doen. Zie het voorbeeld van de poppodia;
4. Pas de programmering aan. Laat publieksgroepen zelf programmeren en bezoekers werven (zie het voorbeeld van de Deventer);
5. Koop gemeenschappelijk in. Ervaringen van theaters die gemeenschappelijk inkopen laten zien dat dit kostenbesparing oplevert;
6. Besteed de programmering uit, bijvoorbeeld aan een impresariaat of een theater uit de regio. Voordeel: het gebouw blijft in gebruik. Er worden geen onomkeerbare stappen gezet;
7. Besteed de volledige exploitatie uit aan een andere (culturele) exploitant. De uitbesteding kan desgewenst plaatsvinden op tijdelijke basis;
8. Ga over tot beperkte sluiting: een aantal avonden in de week en/of een aantal weken eerder in het seizoen;
9. Als er voorlopig geen exploitatiebudget is: sluit in afwachting van betere tijden. Voordelen: tijdelijk geld besparen/reserveren om plannen te kunnen maken en later een goede doorstart te kunnen maken;
10. Als er geen exploitatiebudget is en sluiting politiek niet acceptabel is: oriënteer op hoog-commerciële activiteiten. Dat betekent dat er geen culturele voorstellingen (professioneel danwel amateur) zullen plaatsvinden omdat deze geen rendement opleveren.

Echter: twee schouwburgen die het Van de Valk-concern eind jaren ’80 van de vorige eeuw aankocht (Roermond en Almelo) laten zien dat theaters moeilijk kostendekkend te krijgen zijn; theaters blijven geld kosten.